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2009年人力资源管理师考试复习资料—人力资源规划(上)

2009-07-05 20:25:00 来源:爱博人力资源网 浏览次数:0
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  1. 什么是组织结构?常见的组织结构几种:
  组织结构是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架,是组织内部分工协作的基本形式。常见的组织结构有5种:(1)直线制(2)直线职能制⑶事业部制⑷矩阵制⑸子公司和分公司
  2. 什么是直线制?直线制的优点和缺点是什么:
  直线制是一种最简单的集权式组织结构形式,又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立,不设立专门的职能机构,自上而下形同直线。优点:①结构简单,指挥系统清晰、统一;②责权关系明确;③横向联系少,内部协调容易;④信息沟通迅速,解决问题及时,管理效率比较高。缺点:缺乏专业化的管理分工,经营管理事务依赖于少数几个人,要求企业领导人必须是经营管理全才,但这是很难做到的,尤其是在企业规模扩大时,管理工作会超过个人能力所能承受的限度,不利于集中精力研究企业管理的重大问题。
  3. 直线制的适用范围
  直线制的适用范围是有限的,只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。
  4. 什么是直线职能制,有什么特点?
  直线职能制是一种以直线制结构为基础,在厂长(经理)领导下设置相应的职能部门,实行厂长(经理)统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。特点:①厂长(经理)对业务和职能部门均实行垂直式领导,各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力,并对此承担全部责任;②职能管理部门是厂长(经理)的参谋和助手,没有直接指挥权,其职能是向上级提供信息和建议,并对业务部门实施指导和监督,因此,它与业务部门的关系只是一种指导关系,而非领导关系。
  5. 直线职能制的优点和缺点
  (1)优点:直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式,它在保留直线制统一指挥优点的基础上,引入管理工作专业化的做法,既能保证统一指挥,又可以发挥职能管理部门的参谋、指导作用,弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足,协助领导人员决策。所以,它不失为一种有助于提高管理效率的组织结构形式,在现代企业中适用范围比较广泛。
  (2)缺点:随着企业规模的进一步扩大,职能部门也将会随之增多,各部门之间的横向联系和协作将变得更加复杂和困难。加上各业务和职能部门都须向厂长(经理)请示、汇报,使其往往无暇顾及企业面临的重大问题。当设立管理委员会、完善协调制度等改良措施都不足以解决这些问题时,企业组织结构改革就会倾向于更多的分权。
  6. 什么叫事业部制,事业部制遵循什么总原则
  事业部制也称分权制结构,是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。
  事业部制结构遵循“集中决策,分散经营”的总原则,实行集中决策指导下的分散经营,按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位,分别组成事业部。
  7. 事业部制的特点
  各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权,实行独立核算、自负盈亏,并可根据经营需要设置相应的职能部门。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策,掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权,并通过利润指标对事业部实施控制。
  8. 事业部制的优点
  ①权力下放,有利于最高管理层摆脱日常行政事务,集中精力于外部环境的研究,制定长远的、全局性的发展战略规划,使其成为强有力的决策中心;
  ②各事业部主管摆脱了事事请示汇报的限制,能自主处理各种日常工作,有助于加强事业部管理者的责任感,发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性,提高企业经营适应能力;
  ③各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动,实现高度专业化,整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部,形成大型联合企业;
  ④各事业部经营责任和权限明确,物质利益与经营状况紧密挂钩。
  9. 事业部制的缺点
  容易造成组织机构重叠,管理人员膨胀现象;各事业部独立性强,考虑问题时容易忽视企业整体利益。
  10. 事业部制的适用范围
  事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业采用。


  1. 什么是矩阵制,有什么特点?
  矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成。特点:具有双道命令系统。
  2. 矩阵制的优点和缺点
  优点:①将企业横向联系和纵向联系较好地结合了起来,有利于加强各职能部门之间的协作和配合,及时沟通情况,解决问题;
  ②能在不增加机构和人员编制的前提下,将不同部门的专业人员集中在一起,组建方便;
  ③能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾,使一些临时性的、跨部门的工作任务的执行变得不再困难;
  ④为企业综合管理与专业管理的结合提供了恰当的组织结构形式。
  缺点:组织关系比较复杂。
  3. 什么是子公司
  子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。
  4. 子公司和分公司的特点
  ①子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构,它有自己的公司名称和董事会,有独立的法人财产,并以此承担有限责任,可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。
  ②分公司是母公司的分支机构或附属机构,在法律上和经济上均无独立性,不是独立的法人企业。
  ③分公司没有自己的独立名称,没有独立的章程和董事会,其全部资产是母公司资产的一部分。
  ④如果发生资不抵债的情况,母公司必须以其财产对分公司的债务负责。
  5. 影响和制约组织结构的因素
  评价一种组织结构的优劣,不能离开具体条件,即制约组织结构的六个方面:信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模和环境变化。
  6. 信息沟通体现在组织结构上有哪些具体要求?
  信息沟通贯穿于管理活动的全过程。组织结构功能的大小,在很大程度上取决于它能否获得信息、能否获得足够的信息以及能否及时地利用信息。体现在组织结构上,有六项具体要求:
  (1)明确工作内容和性质、职权和职责关系;
  (2)沟通渠道要短捷、高效;
  (3)信息必须按既定路线和层次进行有序传递,不论是上传还是下达,都应经过信息联系的每一个层次,不能随意超过;
  (4)要在信息联系中心设置称职的管理人员;
  (5)保持信息联系的连续性,这要求组织设计把重点放在职位上,即要因事择人,而非因人设岗;
  (6)重视非正式组织在信息沟通中的作用,共同工作会使人们形成一种独特的人际关系,它可以沟通正式组织所不能提供的信息,所以组织结构设计必须尊重非正式组织及其沟通方式。
  7. 技术特点包括哪两个内容,它对组织结构的影响:
  技术特点主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容。
  ①技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程度,进而决定着部门规模的大小及其构成,管理层次多少、管理幅度大小、管理人员比例、技术人员比例、生产经营活动特点等一系列因素,造成组织结构方面的很大差异。
  ②从技术的稳定性角度看,对于较少变革、比较稳定的技术,适宜采用机械式组织结构形态,组织内部的关系以垂直的上下级等级关系为主;
  ③与此相反,对于多变、不稳定的技术来说,具有较强适应性的有机式的组织结构形态则是最有效的。
  8. 造成组织结构方面很大差民的因素有哪些?
  技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程度,进而决定着部门规模的大小及其构成,管理层次多少、管理幅度大小、管理人员比例、技术人员比例、生产经营活动特点等一系列因素,造成组织结构方面的很大差异。
  9. 现代企业经营的主要标志是什么?
  经营战略是现代企业经营的主要标志,
  10. 经营战略包括的内容
  它包括确定长期目标以及为实现这一目标所必须实施的计划和资源分配。


  1. 经营战略与组织结构的关系
  ①组织结构必须服从于经营战略,随经营战略的变化而调整。
  ②在组织的起步阶段,其战略重点是扩大规模,因此并不需要系统、完整的组织结构;
  ③在地区开拓阶段,则需要设立若干职能部门,以解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化等问题;
  ④进入纵向发展阶段,需要进一步扩大组织功能,提高组织效率;
  ⑤而到了产品多样化阶段,就可能引起组织结构的重大变革,即从集权制结构转向分权制结构。
  2. 在组织起步阶段经营战略的重点是什么?
  重点是扩大规模,因此并不需要系统、完整的组织结构;
  3. 在地区开拓阶段经营战略的重点是什么?
  需要设立若干职能部门,以解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化等问题;
  4. 进入纵向发展阶段经营战略的重点是什么?
  需要进一步扩大组织功能,提高组织效率;
  5. 到了产品多样化阶段经营战略的重点是什么?
  可能引起组织结构的重大变革,即从集权制结构转向分权制结构。
  6. 企业规模与组织结构的关系
  企业规模是制约组织结构的又一重要因素。一般的规律是:企业规模小,管理工作量小,为管理服务的组织结构也相应简单:企业规模大,管理工作量大,需要设置的管理机构多,各机构间的关系也相对复杂。可以说,组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。
  7. 什么是部门结构?
  企业内部的部门是承担某种职能模块的载体,按一定的原则把它们组合在一起,便表现为部门结构。
  8. 企业部门结构设计包括两方面的内容
  ①将企业组织划分为不同的、相对独立的部门;②将它们组合起来,形成特定的部门结构。
  9. 企业部门结构设计最关键的是什么
  最关键的是对部门结构的选择和规划。
  10. 部门结构有哪些模式
  部门结构模式主要有直线制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵结构等。


  1. 贯穿部门结构的不同模式的组合(设计)原则:
  结构模式本身贯穿着一定的组合原则,包括以工作和任务为中心的组织设计原则,以成果为中心的组织设计原则和以关系为中心的组织设计原则。
  2. 以工作和任务为中心来设计部门结构的结果及优缺点。
  ①结果:以工作和任务为中心来设计部门结构,其设计的结果是直线制、直线职能制、矩阵结构(任务小组)等组织结构模式,也就是广义的职能制组织结构模式。
  ②优点:这种结构模式的最大优点是具有明确性和高度稳定性。
  ③缺点:组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务,很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。在企业规模较小时,这种结构模式能够有效地保证企业总体目标的实现,在外部环境变化不大时,能够适应环境的要求;而当企业规模较大或外部环境复杂多变时,员工的不安全感就会上升,企业的适应性就随之下降。因此,这种结构模式的应用范围受到一定的限制。
  3. 以成果为中心来设计部门结构的结果及优缺点
  (1)结果:以成果为中心来设计部门结构,通常表现为事业部制和模拟分权制结构模式。
  (2)优点:
  ①在这种结构模式下,一个企业由若干个自治性或模拟的自治性单位所组成,每个单位须对自己的工作成绩和成果负责并对整个企业做出贡献。
  ②事业部制一般在大型企业中采用,它既能使每个自治单位了解自己的任务,又能了解整个企业的任务;既具有高度的稳定性,又具有较强的适应性。
  ③当一个企业规模很大且产品种类复杂或者分布区域很广的时候,采用事业部结构模式能够取得良好的效果,
  (3)缺点:
  ①当一个企业规模很大且产品种类复杂或者分布区域很广的时候,采用事业部结构模式能够取得良好的效果,但需设置较多的机构,管理费用较多。
  ②模拟分权制结构中的各个部门和单位,由于企业生产技术上的联系紧密,不能完全拥有自治权,但它有自己的管理机构,并用内部规定的转移价格来相互购买和出售,或进行利润和成本计算。
  ③当一个大型企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时,模拟分权结构模式比较适用,但其明确性不强,实际工作中也不易真正做到以成果为中心。
  4. 以关系为中心的组织设计形成的系统结构的适用范围及缺点
  ①适用:从本质上说,该结构模式只是将其他组织设计原则加以综合应用,它通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中,如某些跨国公司。一般的企业在一般的情况下不采用这种结构模式。
  ②缺点:这种结构模式的实用性较差,因为它既缺乏明确性,也缺乏稳定性。 
  5. 部门结构的选择应考虑的因素
  部门结构的选择,应根据企业的特点和实际情况进行。一般来说,应考虑以下一些因素:
  ①企业规模的大小。规模较小,宜选择以工作和任务为中心设计的部门结构;规模较大,宜选择以成果为中心设计的部门结构;规模特大,则可考虑采用以关系为中心设计的部门结构。
  ②各部门工作的性质。如果一个部门工作以利润为中心,可采用事业部制;如果一个部门工作以成本为中心或以责任为中心,则适宜用直线制或直线职能制。
  ③外部环境的复杂程度和变化速度。如果外部环境稳定,对企业的影响因素比较简单,宜采用职能制结构;反之,则可考虑采用事业部制。
  ④企业的技术状况。技术的复杂程度高低会影响管理层次的数目、管理人员的控制幅度、直接工人与间接工人的比例、管理人员占全体员工的比例、集权的程度等等,从而间接地对部门结构的选择产生影响,特别是对规模较小的企业影响更大,这些企业是采用直线制还是直线职能制,在很大程度上受技术状况制约。
  ⑤企业成员的素质状况。成员素质高,往往对以工作和任务为中心设计的部门结构不适应,.更愿意接受以成果为中心设计的部门结构;反之亦然。
  以上五个方面的因素往往是交互作用的,究竟主要应考虑哪个因素,应视企业情况而定。一个较大的企业,其整体性的结构模式和局部性的结构模式可以是不同的。例如,在整体上是事业部制的结构,在某个事业部内则可以采用职能制的结构。因此,不应该把不同的结构模式截然对立起来。


  1. 组织结构调查
  对组织结构的现状和存在问题进行充分调查,掌握资料和情况。
  2. 系统地反映组织结构的主要资料有
  ①工作岗位说明书。它包括企业各种管理岗位的工作名称、职能、权限、责任、薪金、级别,以及该岗位同其他岗位的关系等。
  ②组织体系图。用图形来描述企业各管理部门或某一部门的职责、权限及其相互关系,一般常采用金字塔式的体系图。
  ③管理业务流程图。用图解方法来表示某一管理业务的工作流程,如物资采购流程、设备工具维修管理流程等。它的内容包括:(1)业务程序,即某项管理业务的标准化的工作内容及顺序;(2)业务岗位,即根据程序及分工协作要求而设置的各个工作职位,并确定它们之间的相互关系; (3)信息传递,即岗位之间信息传递的形式(申请单、说明书、明细表、计划表、原始凭证等)、手续、传递路线等; (4)岗位责任制,即各岗位的责任、权限及考核指标等。
  借助上述各类资料,能系统地了解组织结构的现状及问题,但这些资料只反映正式组织关系,而未反映非正式组织关系;也难完全反映结构运行中的情况,如人员之间的扯皮、摩擦等。必须把死资料同“活”情况相结合,采用深人的个别访问、印发组织问卷等方法,搜集各种情况、意见和建议。
  3. 组织结构分析主要有三方面
  (1)随着内外环境变化,从而导致企业经营战略和目标的改变,需要增加哪些新的职能?哪些原有职能需要加强?哪些陈旧职能可以取消或合并?(2)哪些是决定企业经营的关键性职能?明确后应置于组织结构的中心地位。(3)分析各种职能的性质及类别。即:产生成果的职能,如产品的制造、销售和开发;支援性职能,如质量和财务监督、教育和培训、法律咨询等;附属性业务,如医务卫生、环境绿化及饮食供应等,有条件的可以实行社会化;还有高层领导工作,其性质同上述各类不同。通过分析职能的性质和类别,要使成果性职能的位置,配置在非成果性职能之上。
  4. 在分析决策应当放在哪个层次或部门时,要考虑的因素有
  (1)决策影响的时间。某项决策的后果,仅影响当前一个较短时间,则可放给较下层的层次或某个具体部门。(2)决策对各职能的影响面。如仅涉及某一职能,由最低层次决策;如影响到多项职能,应由能全面照顾各方面的较高层次来决策。(3)决策者所需具备的能力。作决策的层次要同决策者所需的知识面、经验、信息资料和分析问题的能力等相适应。复杂的和战略性决策,需放在较高的层次。 (4)决策的性质。常规性、重复性决策,可交给较低层次去决定;“例外性”、非程序性决策,则应由较高层次来决定。
  5. 组织结构分析的内容
  (1)组织结构现状与分析(2)组织决策分析(3)组织关系分析。


  1. 岗位分析主要包括以下两个方面的研究任务
  (1)岗位描述。对岗位的名称、劳动活动的程序、职责、工作条件和环境等所进行的一般说明。(2)岗位要求。通过岗位描述,进一步说明担负某一岗位工作的员工所必须具备的资格条件,如经验阅历、能力、技能、体格、兴趣等方面的要求。
  2. 岗位描述的目的
  是要使岗位要求科学化、规范化,而制定岗位规范、工作说明书等反映岗位要求的人事文件,是为了更有效地实现企业员工的招收、选拔、任用、考核、晋升、培训、奖惩、报酬等项劳动人事管理职能。
  3. 工作岗位分析的主要内容
  1.岗位名称的分析。2.岗位任务的分析。3.岗位职责的分析。4.岗位关系的分析。5.岗位劳动强度和劳动环境的分析。6.岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析。 以上第1—5项的综合分析构成岗位描述的主要内容,而第6项主要侧重岗位对员工必备资格条件的分析研究。
  4. 岗位职责分析的项目
  (1)资金,设备,仪器仪表,工具器皿,原料材料的使用、保管;(2)与他人的分工、协作,安全生产;(3)完成工作任务的数量、质量,以及劳动效率;(4)维护企业信誉,市场开发,产品设计,生产工艺,质量检验,行政管理,政治思想,素质培养等等。
  5. 岗位关系分析的主要内容
  一个岗位与另一个岗位具有何种协作关系,协作的内容是什么?它受谁的监督、指挥,它又去监督、指挥谁?这个岗位上下左右关系如何?本岗位员工升降的方向、平调的路线如何?这些项目是岗位关系分析的主要内容。
  6. 岗位设计应满足的条件
  (1)企业劳动分工与协作的需要;(2)企业不断提高生产效率,增加产出的需要;(3)劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事生产劳动过程中生理心理上的需要。
  7. 岗位分析的中心任务
  岗位分析的中心任务是要为企业劳动人事管理提供依据,保证事(岗位)得其人,人(员工)尽其才,人事相宜。
  8. 岗位分析的结果
  岗位分析的结果——工作说明书、岗位规范必须是以良好的岗位设计为基础,才能发挥其应有的作用,实现上述目标。
  9. 岗位设计改进的内容
  为了使岗位设计能够满足企业上述各种需要,可从以下三个方面入手进行改进:
  1.扩大工作范围,丰富工作内容,合理安排工作任务。2.工作满负荷。3,劳动环境的优化。
  10. 扩大工作范围可采用的措施
  (1)工作扩大化;(2)工作丰富化。


  1. 工作扩大化包括哪两个方面
  (1)横向扩大工作;(2)纵向扩大工作。
  2. 横向扩大工作的具体做法
  横向扩大工作可将属于分工很细的作业单位合并,由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序;在单调的作业中增加一些变动因素,从事一部分维修保养、清洗润滑辅助工作;采用包干负责制,由一个人或一个小组负责一件完整的工作;降低流水线传动速度,延长加工周期,用多项操作代替单项操作等等。
  3. 纵向扩大工作的具体做法
  纵向扩大工作可将经营管理人员的部分职能转由生产者承担,工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。如生产工人参与计划制定,自行决定生产目标、作业程序、操作方法、检验衡量工作质量和数量,并进行经济核算。再如,生产工人不但承担一部分生产任务,还参与产品试验、设计、工艺等项技术工作。
  4. 工作扩大化的作用
  工作扩大化使岗位工作范围、责任增加,改变了员工对工作感到单调、乏味的状况,从而有利于提高劳动效率。
  5. 为了使岗位工作丰富化,应考虑的五个因素是什么
  ①多样化,尽量使员工进行不同工序、设备的操作,实现“一专多能”;②任务的整体性,使员工了解其所承担的任务与总任务、总目标、总过程的关系;③任务的意义,使员工明确本岗位任务完成的意义、作用;④自主权,员工自行设定目标,提高工作责任感;⑤反馈,员工可获得各种有关信息,特别是自己工作成果方面的信息。工作丰富化能使员工有更多的实现个人成就、个人才能和得到表扬、奖励的机会,从而达到既提高工效,又增强心理上的满足感的目的。
  6. 工作扩大化和工作丰富化的差异15
  工作扩大化和工作丰富化虽然都属于改进岗位设计的重要方法,但两者存在着明显的差异。前者是通过增加任务、扩大岗位任务结构,使完成任务的形式、手段发生变更;后者是为员工提供获得身心发展和成熟的机会,充实工作内容,促进岗位工作任务的完成。
  7. 什么是劳动环境和劳动环境优化
  劳动环境是指劳动场所和工作地。劳动环境优化是指利用现代科学技术,改善劳动环境中的各种因素,使之适合于劳动者的生理心理安全健康,建立起人一机一环境的最优系统。
  8. 劳动环境优化应考虑哪些因素
  (1)影响劳动环境的物质因素。(2)影响劳动环境的自然因素。
  9. 影响劳动环境的物质因素有哪些
  这些因素包括:①工作地的组织。工作地的组织是要根据生产工艺要求和人体活动规律使工作地上的劳动者、劳动工具和劳动对象的关系做到最优化结合,既能方便工人操作,提高工效,又能保证环境安全卫生,使工人心情舒畅。②照明与色彩。适宜的照明和适度的色彩环境,给人以舒适感,有利于稳定工人心理,促进工作效率的提高。③设备、仪表和操纵器的配置。
  10. 影响劳动环境的自然因素有哪些
  具体包括:空气、温度、湿度、噪声,以及厂区绿化等因素。劳动环境优化涉及的范围很广、因素很多,只有综合利用多种学科,如生理学、心理学、人体工程学、工效学、环境学等知识,才能完成企业优化劳动环境的艰巨任务。


  1. 岗位设置的基本原则是什么
  “因事设岗”是设置岗位的基本原则。具体设置岗位时,还应注意考虑以下几个方面:
  1>.岗位设置的数目是否符合最低数量原则,即是否以尽可能少的岗位设置承担尽可能多的工作任务?
  2>.所有岗位是否实现了有效配合?是否足以保证组织的总目标、总任务的实现?
  3>.每一个岗位是否在组织中发挥了积极效应?它与上下左右岗位之间的相互关系是否协调?
  4>.组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化原则?
  2. 岗位工作设计目标和前提是什么16
  岗位工作设计的目标是最大限度地提高工作岗位的效率,同时又能够适当地满足员工的个人发展的要求。工作设计的前提是对工作岗位的分析,明确岗位的工作要求和人员要求。
  3. 决定工作性质的因素有哪些
  从理论上讲决定工作性质的因素有:企业的经营战略、组织的结构模式和所采用的生产技术等。
  4. 工作的性质、特点和内容指的是哪些内容
  组织的条件决定了工作的性质、特点和内容。具体包括:员工应完成的工作任务,所承担的责任和义务;员工的行为规范;员工完成工作所需要的资格条件,如所需要的知识、经验和专业技能等;完成工作任务应当获得的收益和奖励。
  5. 员工从工作中得到的收益的报酬包括哪两种方式
  员工从工作中得到的收益和报酬包括外在报酬和内在报酬两种形式。
  6. 什么是外在报酬
  外在报酬是指工资、福利、晋升、表扬和舒适的工作条件等具体的报酬形式。
  7. 什么是内在报酬
  内在报酬是指自我成就感、工作的自由度和工作的自主性等不容易被观测到的报酬形式。
  8. 什么是岗位工作设计
  岗位工作设计是指把工作的内容、工作的资格条件和报酬结合起来,以满足员工和组织的需要。
  9. 能否激励员工努力工作的关键环节是什么
  岗位工作设计是能否激励员工努力工作的关键环节。
  10. 系统设计工作的最早的方法是什么,其理论活动基础是什么
  泰勒所倡导的科学管理原理是系统设计工作的最早的方法之一,其理论基础是亚当·斯密提出的职能专业化。泰勒的目标是管理者用比较低的成本使工人生产出更多的产品,泰勒的基本方法是工作简单化,把每项工作简化到其最简单的单元,然后让员工在严密的监督下完成它。

 

 

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