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人力资源管理咨询的在企业发展中的作用

2012-09-02 16:35:33作者: 爱博仁 来源:爱博网企业管理咨询中心浏览次数:0
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    我国共有大大小小的企业数以百万计,随着市场竞争的日益加剧,企业运作的任何一个方面出现短板都有可能导致失败的结局,而这所有的运作,都与人力资源有关,正如现代管理大师彼得德鲁克所说:“企业只有一项真正的资源:人。” 但是我国企业具有先天的人力资源管理不足,试想,我国上千万的企业中如果每个企业需要一个人力资源专业管理人员,那么就需要千万余人,实际上我国接受过人力资源相关专业教育的从业人员远没有这么多,每年毕业的MBA只有1万余人,所以在未来若干年也不会达到这样的规模。即使企业有一个人力资源管理专业人员,能够解决企业中所有的人力资源管理问题吗?这仍然是个很大的疑问。因此企业为了提高人力资源管理水平充分发挥人力资源的效用,从而在市场中获取竞争优势的有效便捷途径是依靠人力资源管理咨询。

    一、人力资源在现代管理中的作用
    (一)人力资源是企业最重要的资源
    人对社会的价值主要体现在他的劳动能力,劳动能力不能脱离人的健康肌体独立存在,所以一个具有企业所需的职业能力、身体健康、有主动工作精神、能够与企业的组织环境和企业文化相适应的人,就成为企业最重要的资源。首先,企业的发展与与员工的职业能力的发展是相互依赖的,但是人们重视人的职业能力必须先重视人本身。企业通过招聘、培训开发、各种调整和激励政策的目的就是要鼓励员工能够不断的提高职业能力并愿意运用职业能力为企业服务,否则企业就无法适应激烈的竞争环境。其次,人力资源是有意识、有价值的资源,这是他与物的资源的本质区别之一。当人具有从事工作的愿望时,人的工作会是主动的,因此如何有效调动员工的积极性,强化他们对组织的认同感,建立良好的工作价值观,是人力资源管理中的一项意义深远的管理任务。最后,人是在特定的环境中成长起来的,每个人形成了与其成长环境有关的生活和心理品质。企业是由许多单个的人组成的、有目的的组织,为了有效的实现组织的目标,企业就需要统一的价值观念,这就是企业文化。
    (二)人力资源是创造利润的主要来源
    商品的价值是由两个性质不同的部分组成的,即转移价值和附加价值,其中附加价值是商品价值对转移价值的差额部分,这部分价值是由劳动创造的,它是利润的真正来源。商品的附加价值越高,企业的利润就会越大,而期望的附加价值越高,就必须依赖人力资源的质量和结构。IBM公司总裁T.J.Waston说过“你可以搬走我的机器,烧毁我的厂房,但只要留下我的员工,我就可以有再生的机会。”
    (三)人力资源是一种战略性资源
    对人力资源的管理往往关系到一个企业的生存和可持续发展问题。知识经济的到来,社会经济的发展增强了对劳动者知识的依赖,因此人力资源特别是拥有高科技产业发展相关的知识的人才,成为具有战略意义的资源。微软公司的盖茨和他的软件工程师是公司最有价值的财富,是企业最重要的战略资源。

    二、人力资源管理的发展和演变
    (一)产业革命阶段(18世纪末至19世纪末)
    这是人力资源管理的萌芽阶段,该时期的人力资源管理被称为人事管理,其特点是一切以工作或生产为中心,把人看成机器,忽视人性的存在,对人的主要管理方式是以强权管理为主。罗伯特•欧文被认为“人事管理之先驱”, 他曾试图解决由劳动分工产生的问题,他认为人的行为是所受待遇的反应。他还创建了最早的工作绩效评价系统,为了检查工人的表现,他使用一块四边分别涂成白、黄、蓝、黑四种颜色并安装在机器上的木块,用对应于工作表现的颜色指向来反映工人前一天的生产。
    (二) 科学管理阶段(19世纪末至1920年)
    科学管理的基本假设是认为存在一种最合理的方式来完成一项工作。被称为科学管理之父的泰勒对劳动时间和作业方法进行了科学的分析,并依此建立了工资制度和用人制度。泰勒认为,要让工人最有效率的工作,就需要用金钱来激励他们。他还 提出工作集体的效率是由其中生产率最低的工人的效率水平决定的。
    (三) 人际关系阶段(1920年至第二次世界大战)
    哈佛大学教授梅奥和他的助手1927年到1932年在美国西屋电器公司霍桑工厂进行了一系列试验,结果发现人际关系的重要性。研究人员发现,在工作中,影响生产效率的关键变量不是外界条件,而是员工的心理状态。泰勒认为企业是一个技术经济系统,而霍桑试验的结果却表明企业是一个社会系统。
    (四) 行为科学阶段(第二次世界大战至20世纪70年代)
    该阶段是人力资源管理理论发展的重要阶段,主要代表人物有马斯洛及其人类需求层次论、赫茨伯格及其激励因素—保健因素理论麦格雷戈及其X理论—Y理论、大内及其Z理论等。这个时期以人际关系为出发点,对组织的人事管理进行全方位的开放式管理,使组织中的人事管理由对员工的监督制裁转到对员工的人性激发,由消极的惩罚到积极的激励,由独裁领导到民主管理,由只重视对员工的索取性使用到培训与开发和使用相结合,由一家之言到信息的充分沟通;由劳资或劳动者与管理者之间的对立关系到协调、和谐,以求人与人之间和人与事之间的理想协调。
    (五) 人力资本管理阶段(20世纪70年代以来)
    这一时期人力资源的发展在两个方面。一是人力资源管理重心不断转移,由以物为中心向以人为中心转移,即从人本管理向人心管理转移。第二是人力资本理论成为人力资源管理的基础理论,开始全面介入企业管理。
    人力资源管理正面临新的环境,全球经济一体化趋势不断加强,跨国公司在全球经济生活开始扮演重要角色,并在其管理中遇到了一系列涉及多元文化的管理问题;以计算机技术和现代通信技术为代表的信息技术正改变着我们的生活和工作方式;激烈竞争的市场促使新的管理概念和管理方法不断产生,给组织管理带来新的生机与活力。组织赖以生存的外部环境和组织的竞争方式正进行着悄无声息但却深入持久的变革,组织的各种管理职能必须应潮流而变。
    人力资源管理呈现出许多新的发展趋势,首先是人力资源管理职能的分化。人力资源管理的全部职能可以简单概括为人力资源配置、培训与开发、工资与福利、制度建设四大类。如果说这四大类职能是在其发展过程中逐步形成与完善的话,那么,随着企业外部经营环境的变化,以及社会专项咨询服务业的发展,这些职能将再次分化,一部分将向社会化的企业管理服务网络转移。其次是人力资源管理的强化。人力资源管理职能的分化涉及到的只是人力资源管理的一部分职能,而非全部职能。实际上,在某些职能不断弱化与分化的同时,人力资源管理的另一些职能却在逐步加强。譬如说,根据组织宏观管理理论,具有凝聚力和高成长能力的组织,都具有一个被组织大多数员工认可的共同理想与使命,从某种意义上说,组织的一切管理活动都是为了实现组织的理想与使命,因而,人力资源管理也更趋于强调战略问题,强调如何使人力资源为实现组织目标做出更大贡献。人力资源管理的强化主要关注:组织对风险共担者的需求是否敏感,开发人力资源迎接未来挑战;确保员工精力集中到增加组织投入的附加值上等等。
    人力资源管理会伴随未来组织的网络化、灵活化、扁平化、多元化和全球化趋势在管理目标、管理职能、管理技术以及对管理人员的要求方面会发生新的变化。在管理目标方面,未来的人力资源管理是战略型人力资源管理,即围绕企业的战略目标而进行的人力资源管理,战略型人力资源管理的目标是为众多的利益相关者服务;在管理职能人力资源管理方面变化为缩小规模的裁员趋势、技术进步要求减少某些部门工作量的趋势、全球化趋势、管理层次减少趋势、风险付酬趋势等;在管理技术方面人力资源管理的信息化趋势明显。

    三、我国企业的人力资源管理现状
    人力资源管理可以分为传统人事管理、人力资源管理和战略性人力资源管理三个阶段。
    在传统人事管理阶段,企业的人事管理的职能主要是制度的执行,即按照国家劳动人事政策和上级主管部门发布的劳动人事管理规定、制度对职工进行管理,人事部门基本上没有对制度的制定调整权,难以根据实际情况对管理政策和制度进行及时调整。人事部在企业中的地位不突出,趋同于一般的行政管理部门。目前大多数国有企业的劳动人事管理基本就处于这个阶段。
    人力资源管理阶段,大致可以看作是人事管理向战略性人力资源管理的过渡阶段。处于这一阶段的人事管理部门有一定的管理自主权,可以根据企业的现状制定相应的人事管理制度并加以调整。该阶段的人事管理与传统的人事管理已经有了较大的不同,职务分析、人员测评、绩效评估等技术在实践中得以应用,薪资福利制度的设计灵活多样,科学的人事管理在整个企业管理中的作用和地位也日益突显出来。企业的决策者开始认识到,“管人”的人事管理部门与“管钱”的财务部一样,是现代企业中必不可少的职能部门。为了和传统的人事管理相区别,人事管理部门更名为“人力资源部”。现在我国少数大型民营企业的人事管理就开始进入这一阶段。
    战略性人力资源管理阶段的人力资源管理职能与以前的人事管理相比有了“质”的飞跃,人力资源管理开始进入企业决策层,人力资源管理的规划和策略与企业的经营战略相契合。“人”作为一种资源,甚至作为核心资源,被纳入企业管理决策当中,这不仅使人力资源管理的优势得以充分的发挥,更给企业的整个管理注入生机和活力,“以人为本”的管理思想开始得以体现。实际上,该阶段的人力资源管理的职能已经包含了前两个阶段的管理职能,即形成了完整统一的人力资源管理体系。


    爱博仁编注:
      从人力资源管理的三个阶段来看,我国企业的人力资源管理多数仍然处于传统的人事管理阶段(如图1-7),并或多或少的体现出从传统的人事管理到战略性人力资源管理的过渡,人力资源管理职能没有得到充分的发挥。
    所谓传统的人事管理,主要体现为:
    在管理理念上,传统的人事管理视人力为成本,同时人事部门属于非生产和非效益部门,不讲投入产出,成本意识淡薄。
    在管理内容上,传统的人事管理以事为中心,主要工作就是管理档案、人员调配、职务职称变动、工资调整等具体的事务性工作。即从事“发发工资、抄抄写写(档案、内勤、统计)、调调配配,进进出出(员工招聘、补缺、离退休)”的日常工作。
    在管理形式上,传统的人事管理属于静态管理,也就是说,当一名员工进入一个单位,经过人事部门必要的培训后,安排到一个岗位,完全由员工被动性地工作,自然发展。
    在管理方式上,传统的人事管理主要采取制度控制和物质刺激手段。
    在管理策略上,传统的人事管理侧重于近期或当前人事工作,就事论事,只顾眼前,缺乏长远,属于战术性管理。
    在管理技术上,传统的人事管理照章办事,机械呆板。
    在管理体制上,传统的人事管理多为被动反应型,按部就班,强调按领导意图办事或者按上级人事劳动行政部门的计划要求,整天忙于具体事务,工作的自主性很小。
    在管理手段上,传统的人事管理手段单一,以人工为主,日常的信息检索、报表制作、统计分析多为人工进行,很难保证及时、准确,并浪费人力、物力和财力。
    在管理层次上,传统的人事管理部门定位低,往往只是上级的执行部门,很少参与决策。

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