您的位置:首页管理咨询人力资源规划正文

中小企业人力资源管理咨询案例谈

2012-09-02 16:44:57作者: 爱博仁 来源:爱博网企业管理咨询中心浏览次数:0
字号:T|T

    中小企业在不同的国家有不同的定义,世界最通行的标准是根据企业职工的数量来界定一个企业是否属于中小企业。例如葡萄牙根据本国实际情况将中小企业定义为雇员少于500人(定期轮班的为600人),且年营业额不超过1200万欧元的企业。我国正在确定新的界定标准,这个标准将根据企业的销售收入、资本总额来判断,目前执行的是1988年由国家有关部门联合发布的划分标准。本书将中小企业定义为员工在500人以下而且资产总额在5亿元以下的企业。
    中小企业由于具有相应的诸多优势,如反应灵敏,经营灵活,适应多样化需求,积极有效地进行技术创新等,发展较快。如在制造业中,日本500人以下的企业占其企业总数的99.6%,美国为98.4%,韩国为98.3%。我国的中小企业也不例外,目前我国独立核算的中小型工业企业占工业企业总数的98.89%,中小企业是我国经济发展中不可忽缺的力量。
    中小企业人力资源管理特点
    一、一个接受咨询的中小企业
    我们可以通过一个接受过人力资源管理咨询的企业实例来考察一下中小企业的管理问题。客户是某三线城市的一家房地产公司,从97年到2001年仅不到5年的发展时间,在同市属于房地产业的排头兵,现有员工90余人。2001年下半年,公司接受了的管理咨询服务,项目内容包括公司发展战略制定、组织结构设计和人力资源管理体系建设。
    通过1个月左右的内部诊断,该公司的主要问题总结出来了(如图2-1)。

图2-1

      这家公司是比较典型的中小企业,属于家族企业,父亲是总经理,儿子是副总经理,分管销售和人事部,儿媳妇是采购部门的负责人,成立了几个与房地产相关的下属企业则由他们的亲属经营。当时公司由于建成了本市较好的一个大规模住宅小区,形成了良好的口碑,快速发展起来后,感觉房地产行业机会很好,准备向其他城市扩张,并考虑发展相关多元化。实际情况公司仍然没有快速扩张的实力,资金、人员都还达不到要求。
    “公司现在迅速做大,人才断档,需要加速培养中层管理人员。中层干部是中流砥柱,非常重要。副总经理的负担很重,经常要参与一线的工作。”
    “首先是信息传递,高层管理会议之后,副总和部长们很少向基层员工传达会议精神,而只是生硬的分配工作。员工不理解工作的目的和价值,影响工作落实。其次质量认证工作中,各部门指责划分不明确,主要是认识培训工作没有跟上。”接受访谈时总经理如是说。
    内部员工也反映了相关看法(如图2-2),如随着公司发展壮大,公司的凝聚力降低,工作效率下降,部门之间协调困难,管理随意性比较大等等,而且对人力资源管理方面的意见尤其明显。

图2-2

    二、 我国中小企业人力资源管理的现状
    当前我国中小企业的管理者绝大多数是在以市场为导向的经济体制改革中应运而生的,经过一些市场磨练,对如何应对市场有一定的胆略和战术,部分企业也取得一定实效,并进入大型企业的行列。尽管如此,由于中小企业的先天不足,如规模小、资金短缺,导致人才缺乏,技术力量薄弱,大多数处于经验管理阶段,使得其在新世纪将的生存和发展变得十分困难,多数企业的寿命只有5年左右。如仅从管理过程考虑,我国中小企业在战略、计划、组织、人事、控制等方面管理的落后性和经验性是十分明显的。人力资源管理水平低,中小企业对于如何开发、活用人才,如何全面提高员工素质,如何通过科学的人际关系管理、提高员工的劳动积极性和劳动效率,缺乏足够的认识和有效的措施,使得企业人力资源未能发挥其应有的效率。在从传统的人事管理向现代人力资源管理转变中,中小企业的人力资源具有自身特点。
    1.中小企业人员结构不合理。有的中小企业人员年龄结构不合理,比如某个企业的员工多数是四十岁以上,之所以这样一是因为通过各种关系联系到同一年龄层的人,二是因为这样的员工可以直接干事,不用费心培养。有的中小企业员工知识结不合理,相同专业的人事开创了事业之后,容易形成这样的局面,不太熟悉的事也有这些人负责,兼管!这种人员结构体现中小企业特点,一是企业快速发展,无法顾及,二是可以避免业务不稳定带来的风险,我们只能说本来可以做的更好,而不应该一味否定。
    2.岗位职责不明确。中小企业中由于工作量大小在某些岗位互不相同,由于企业没有对工作进行梳理,不清楚到底有什么事情需要做,结果事情出现后才临时安排人员去做,最后长长不能明确谁该负责任。这种通过一人身兼多职状况可以提高员工的使用率,但是不利之处也是显而易见的,并且给人力资源管理的其他方面带来困难。
    3.人员缺少规划。中小企业人力资源缺少规划,由于企业缺乏明确的发展战略,中小企业在人力资源管理方面也不可能有明确的计划,只能是走一步,看一步,在人员不足时,才考虑招聘,在人员素质跟不上企业发展需要时,才考虑招聘或培训。紧急需要人员时,可能会改变工资结构,提高薪酬水平,吸引人才,不需要的时候又通过类似办法降低成本,减少经营风险。由于缺少规划导致人力资源管理上存在较大的随意性,使得人员流动性大,最终影响了企业正常的生产经营。由于没有长远的人才战略,也就没有人才储备构想。当企业发展到涉足新行业或跨入新阶段时,才猛然发现没有人才储备,所以在企业发展中经常处于人才短缺的状况,赶着鸭子上架,又往往付出惨重的学费。
    4.人员招聘中合适的人才招聘不到,招聘过程随意。由于中小企业一方面缺乏岗位职责的明确界定,也就无法明确到底需要招聘什么样的人才;此外由缺少人力资源规划,所以招聘总是没有充分的准备;其次是招聘程序不严格,导致招聘中容易出现失误,如有时候人事部门直接决定录用,或者总经理直接决定,用人部门不参与等现象经常发生。中小企业在人力资源的聘用缺乏明确的计划,也是走一步,看一步。加上人员的引进与升迁皆缺乏制度,常凭个人好恶与私人关系决定一切,使无人情关系的优秀人才无法久留。
    5.人员培训缺乏,员工发展后劲不足。由于中小企业每个员工的工作两可能会相当大,涉及到许多事情需要处理,本身就没有参与培训的时间;此外由于中小企业战略和人力资源的规划弱,培训方面缺乏明确的计划,所以很多中小企业的员工反映没有培训机会。
    6.人员考核不规范。由于中小企业每个员工的责权利不明确,工作职责不清晰,因而企业缺乏衡量部属工作成绩的标准。比如安排某项任务,可能因为没有某项权力而无法晚完成,导致考核难以执行。其次是没有规范明确的考核制度,考核人无法进行有效的考核,使许多考核成为形式,没有发挥作用。多数中小企业员工工作成绩的优劣全凭主管领导的印象和主观评价,由此也引起员工的不满。
      7.人员激励措施缺乏科学性。许多中小企业为了吸引人才,将工资水平定位与较高水准,但是这种高成本支出并没有得到对员工的应该产生的激励效果。主要因为工资收入与业绩衔接不合理,而且企业内部的工资结构没有能够体现出岗位的价值,经常有大锅饭的现象存在,所以员工之间不公平感觉多。另外中小企业的薪酬经常变化,导致员工对收入缺乏良好的预期,积极性不高,人员稳定性差。

    中小企业人力资源管理的典型问题
    仍然以本文开始的中小企业为例子来看在人力资源管理方面企业现状。
    一、人事部门总体情况
    人事部现有人事部部长一人,另有文员一人(在项目进展过程中,文员离职),人事部承担的职责有招聘、培训、考勤(考核中月度计划考核企管部负责)、薪酬计算、人员保险等。人事部的权责不太清晰,由副总经理分管,但常出现副总经理与总经理意见不一致,销售部有位负责广告制作的女孩,副总说不行,总经理决定调换到另一部门。副总要求人力资源部招聘新的广告方面人员,结果选出几个较好的,副总说不行,最后还是把原来的女孩要回来了。
    实际上人事部成立于2001年初,公司组织结构调整,成立了许多新部门,多数部门是1—2个人。 负责人事的部长以前做广告策划,年初人事部成立后开始做人事工作,在交流工程中发现对人力资源管理知识掌握的不多,但非常愿意学习。就像她经常跟我们说的一样,“从你们这里学到了不少东西!”

上一页1 234 下一页

  • 验证码:

| 爱博人力|中国人力资源网|爱博人力资源网|在线客服:爱博仁|电话:0580-2526078 |传真:0580-2262078 |e-mail:zsyqc@QQ.com|在线咨询QQ:573135852|710835069|
|《中华人民共和国电信 与信息服务业务经营许可证》编号:浙ICP备10203762号-1 |《中华人民共和国人力资源服务许可证》330901000094号 |
| 《中华人民共和国组织机构代码证》代码:67387682-4 | |《企业法人营业执照》注册号:330902000015511 |
即时提问:有事就Q我吧!每天上午8点到深夜23时在线的 Copyright 2004-2010 www.abhr.cn Inc All Rights Reserved.
公司总部:中国浙江省舟山市定海区西山路21号D202(定海文化创意产业园区)
爱博仁人力资源有限公司 版权所有