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管理咨询:从企业KPI指标体系设置谈企业的绩效考核

2015-02-03 16:23:59作者: 爱博仁 来源:爱博仁人力资源咨询中心浏览次数:0
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    在给客户做咨询的时候,我们发现许多企业在设计考核指标时,一般都会采用KPI指标,考核往往起到较好的效果,但也发现存在一定的问题。

一、权重与波动不相匹配

例1:某公司市场部(经理)的绩效考核表

指标编号

KPI

KPI说明

分值

计算方法

绩效目标

信息来源

考核评分标准

1

总收入完成

产品业务收入

50

目标值/完成值

100%

财务部

根据产品销售收入完成额考核。每高(低)1%奖(扣)1分。

2

大客户收入

公司产品的大客户销售收入

20

目标值/完成值

100%

财务部

完成政府客户、企业大客户的销售收入指标,每高(低)1%奖(扣)1分。

上表这是一般性企业都采用的KPI考核表,被非常广泛的采用。

但是不是存在问题?

分析:如果你统计一下历年考核规律,你就会发现,这里存在的问题很大。

市场部的工作重点虽然是业务收入,但从统计意义上说其业务收入的波动是不会太大的,如果一个部门的收入完成波动量大于10%,那么这家企业至少存在二大问题:一是市场把握能力不强(这得换领导人),二是计划指标下达不合理(乱下指标)。

事 实上,绝大多数企业在业务收入的考核上波动不会超过5%,大部分在1%-2%之间波动。所以我们经常看到这样一个现象,在收入项的考核上,考核结果常常在 零点几个到几个点之间波动(也就是得分在几分内波动),企业化了大量的时间和精力进行设置指标、取数、考核等,就为那么个几分,对部门的影响实在的不大。

而50分的比重在这样的考核设置下,权重值显得无关紧要。因为有40分是躺着睡觉的(因为波动不起超过10%),所以根本起不到高权重的考核作用。

解 决的办法是从业务收入的90%设置起点(具体是80%开始,由企业自定,因为这个值是必然完得成的),然后进行完成率的考核,扣(奖)分设置在可接受的范 围内(如20分),结果是收入的每一小点的变化都会引起较大的考核分值变化,这样,就能有效地引导企业管理者把重心放在该关注的考核点上。

         二、指标的顺延性和牵引性

有些企业考核中的设置了客户满意度、ROE、市场份额、员工满意度等等。他们也通常不会真正使用KPI,而只是使用含有KPI的目标作为绩效考核的标准。

例如,客户在考核客户满意度中,往往是考核“到年底客户满意度达到98%”。

那么KPI目标值如何确定呢?

KPI目标值的确定方法,本质上是基于目前公司运营现状,对未来各业务完成程度的预测,只是这种预测是在战略目标的限定条件下进行的,是远期战略目标的分解。那么,该如何设定KPI的目标值呢?我们通过案例进行说明。

例2:按照发展规划,到2019年,客户投诉率要降低到0.3%,而2014年的实际投诉率为0.8%。那么,2015年、2016年、2017年、2018年的投诉率目标该如何确定?

案例分析:从预测角度看,每年增加0.1%,恰好确保完成2019年目标值。但具体工作中,随着目标逐步实现,难度也越来越大,因此,在设计目标值时,需要确保随着时间的推移,改善幅度越来越小,可以通过等比数列的方式,进行近似预测。

预测过程:等比数列通项公式:an=a1*qn-1。根据该公式,求q=0.783,代入等比数列通项公式,得到2015年、2016年、2017年、2018年、2019年的目标值分别为:0.63%0.49%0.38%0.3%

例3:按照发展规划,到2019年,客户满意度要达到90%,而2014年的实际到达率为85%。那么,2015年、2016年、2017年、2018年的到达率目标该如何确定?

案例分析:如果采取等比数列的方式,将会导致随着目标逐步实现,任务量越来越大,和实际情况不符。因此,在预测增长型数列时,需要确保随着工作向目标逼近,增长幅度逐渐减小。该状况符合二阶等差数列的形式,可以采用如二阶等差数列的方式进行测算。

预测方法一:二阶等差数列的通项公式,a= a+n-1(a2-a1) - *d,其中d是二阶等差。在实际操作时,d可以根据工作情况进行设定,此题我们假设d=0.1,又知道a5=90a1=85,代入可求得a2=86.2,进而求得a3=87.3,a4=88.3,a5=89.2,a6=90。各年的差异分别是1.21.110.90.8,客户满意度增长率逐渐增加,增长幅度逐渐减小,减小的幅度一致。

预测方法二:如果公式不好记,可以采用下面方式。

年份

标杆值

预测值

与标杆差距

上年度差距

2014

90

85

5

 

2015

90.2

86.2

4

1.2

2016

90.5

87.3

3.2

1.1

2017

90.8

88.3

2.5

1

2018

91.2

89.2

2

0.9

2019

91.5

90

1.5

0.8

从第一个需要预测的年份到目标值,即从2015-2019年共5项,可以先求出中间值,即2017年的值,为(90-85/5=1,然后向前、向后以相同的间距加减,我们假定间距为0.1,可以求得间距为1.21.110.90.8,进而求得预测值,见上表中的预测值列。

例4:2010-2014年,某高速公路排障25分钟到达率分别为,84%86%87%88.8%90.7%,那么,201525分钟到达率目标值该如何确定?

案例分析:过去五年的实际达到率呈现出上升趋势,具有不规律的波动性,并且,排障到达率并不具备明显的内在规律,因此,可以用拟合的方式,按照拟合后的优良程度,选择拟合的函数,进行预测。通过EXCEL进行拟合,得到2015年的目标值应为92.89


三、指标的追加性

 例5:2014年,某服务区餐饮销售额为5000万,公司要求明年的目标是5500万,服务区经理该如何为服务区制定目标?

参考答案:>5500万。在上级给定目标后,为本部门传达目标、设计目标时,需要适当高于上级给定的目标,为管理留出一定的缓冲空间。给员工提出稍高的目标,更能激发员工的工作潜力。

以上是经常遇到的需要预测目标值的情况。需要注意的是,在设计目标值时,依据特定的方式预测后,需要基于管理人员的经验进行调整,确保预测的结果和公司实际需求相符合。

一般来说,在设计KPI指标时,要考虑一定的前瞻性、可操作性、合理性和科学性,使得KPI指标能真正起到激励与牵引的作用。

通常应遵循以下公式:

目标 指标族(各项KPI指标 + 时间(完成的期限) 程度(指可达到的程度区间)

      四、从案例中告诉你KPI指标体系中的问题

     在 进行考核时,你是否有这样的烦恼:每个部门都有考核指标,每个 月都严格按照考核指标进行考核,但结果是,每次考核员工的表现都很好,而老板并不积极,认 为考核工作对公司发展支持有限,并且考核工作牵涉到大量的人力、 物力,考核适得其反。失去了老板的支持,考核工作在公司的推广难度,可想而知。

考核作为一种现代管理思想,对企业的规范化运作具有重要作用,难道老板就没有意识到吗?非也!就笔者的观察看,老板不支持考核,主要原因是人力资源部专业性不够,考核工作做的不够彻底,没有真真切切地发挥考核的作用。我们不妨以一个例子进行说明:

下表是一个客户自己设计的KPI指标:

指标

名称

定义

计算公式

权重

目标值

承担部门

信息提供部门

内部管理制度完备性

规章制度、组织架构完善性,政策法规符合规定的情况

内部制度建立数量/应建立制度的数量*100%

10%

98%

A子公司

A子公司

顾客满意度

顾客满意度达97%

根据政府满意度调查报告计算

5%

97%

党群部

调查报告

因公重伤、死亡事故数量 

因工作原因导致的重伤、死亡事故数累计

否决项,一旦发生则该项记为零分,反之为100分

12%

0

安全保卫部

各单位上报或月度安全情况零报告

站区队稽查次数

每天稽查收费站、服务区、排障队的次数

当月站区队稽查次数累计/稽查天数

10%

8

企管技术部

综合稽查管理系统

如果你能够一眼看出这些指标存在的问题,那么,我相信你公司的绩效管理是能够正常运转,并起到应有的激励作用的。如果你没有看到指标存在的问题,让我们一同来寻找:

指标1:内部管理制度完备性。对于一个成熟的公司,制度应该覆盖工作中的每个领域,确保企业中的所有工作有章可查、有据可依,也就是说,制度建设的目标是确保 应建立制度”全部建设完成,目标值应该100%。另外,什么是应建制度?应该由公司相关管理部门确定。如果说应建制度、已建制度都有A子公司提供信息,那么,该项考核就存在结果失真风险,就会出现该项指标总能完成而却没有规避企业经营管理风险。

另外,对制度的考核仅仅从数量的角度考核时不够的,还需要定期对制度进行稽查,对制度进行及时更新,确保制度和公司实际需求相符合。

指标2:顾客满意度。首先,我们必须明白,顾客是个笼统的概念。既有内部顾客、外部顾客之分,也有优质顾客、劣质顾客之分。当然,在顾客满意度方面,最理想的状态是,企业花费最小的成本,达到内外部所有客户的100%满意。不同类型的客户的满意度水平应该从公司战略出发,有针对性的设计客户满意度水平。

以 高速公路公司为例,外部顾客可以分为两类:仅仅使用高速公路的客户、既使用高速 公路也使用服务区的客户。第一类客户,核心需求是高速公路的便捷通畅,只 要高速公路不拥堵,客户基本就会满意,并且给公司带来的收益是固定的,即通行费收 入。第二类客户停车进入服务区之后,可以引发除通行费收入之外的其他消 费,如餐饮、超市等。对第二类客户满意度的关注价值要大于第一类客户的关注价值。因 此,在制定客户满意度的时候,需要有区别的制定客户满意度水平。

顾客满意度指标设计过程中另外一个问题是承担部门。无论党群部的职责如何界定,其对顾客满意度的影响程度都是较低的。该指标应该有处于一线的单位负责,比如收费站、服务区等。

指标3因公重伤、死亡事故数量。该指标作为否定指标,清晰地传达了无重伤、死亡事 故是安全保卫部一项十分重要的工作。该指标的问题在于,没有理解否定指标的含义。所谓否定指标,就是说如果违反该项指标,该部门(员工)本周期考核结果为 0。所以,否决项不应该有权重,违反即扣分。案例中如果赋予该直指标12%的权重,就会出现即使因自身工作错误致人死亡、重伤,对该部门的绩效影响仍然较 小。这和考核不符。

指标4: 站区队稽查次数。稽查的根本目的在于通过抽查的方式,发现企业运营管理中存在的问 题。对于稽查人员来说,要做到稽查对象全覆盖、稽查时间均与分布、稽查 频率适中,针对稽查工作设计指标时,也应该从以上三个角度考虑。如果仅仅对稽查频率 考核,就会出现“稽查次数总能达标”的情况。因为,各被稽查单位的稽 查难度不一样,为完成指标,稽查人员倾向于选择完成指标的最佳路径。因此,在设计指标 时,应选择“每连续若干天各站区队稽查次数的最小值”,这样的指标 设计同时考虑了稽查频率、稽查时间分布、稽查对象覆盖程度三个因素。

贵公司的KPI指 标是否也存在类似的问题?其实,存在这些问题的根本原因,就是忽略了判断一个工作任务做好做坏的标准。在任务确定后,要确定任务最终达到什么样的结果,只 有明确了结果的形态,才可以对工作进行考核。另外,对工作成果 周期较长、结果受过程影响较大的任务,需要加入对任务过程的监控指标。


      爱博仁编注:
      作为专业的人力资源服务企业,在企业管理层面上,如何帮助企业管理水平的提高,一直是我们不断追求的目标,为此,我们有一系列的管理咨询服务,如果企业需要相关的管理方面需求,请与我们联系,我们将为您提供专业的人力资源管理咨询服务。
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