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案例:管理模式实施广义人工成本管理的体会和思考

2011-03-29 17:37:00作者: 爱博仁摘编 来源:爱博网企业管理咨询中心浏览次数:0
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    随着企业业务不断发展,人力资源的需求遇到成本瓶颈。为加强人力资源的基础管理和精确管理,实现“外抓市场差异化,内强管理标准化”的要求,支撑企业转型和全业务运营,咨询公司实施以标准化配置为基础的广义人工成本管理模式。在盘活人工成本存量、科学配置资源、消除各类用工薪酬差异等方面积极探索实践,取得了一定成效。

    一、实施背景

    实施聚焦客户的信息化创新战略以来,特别是全业务运营后,企业的内外部环境发生了快速变化,客户对信息服务需求更加复杂化、多样化、个性化,要满足客户的需求,必须提供统一规范、快速高效的差异化服务。为了实现这个目标,我们聘请了咨询公司实施了组织架构标准化和生产流程标准化工作,通过内部标准化管理,统一工作流程,规范服务标准,提高工作效率,快速响应客户需求,提升客户满意度。但内部实现生产流程的标准化,外部实现统一标准的优质的差异化服务,必须要有标准化的人力资源配置做支撑,原有的人力资源配置方法和模式已不适应当前形势的需要,亟需进行改进和优化。

    同时,近年来企业人工成本增长空间有限,如何盘活现有人工成本存量,用好增量,统筹规划,合理配置,调动企业内各类用工的积极性,充分发挥员工潜能,提高执行效能是当前人力资源管理的重要课题。

    二、主要做法

    外请咨询公司通过对各本企业人力资源配置现状进行分析诊断,聚焦全业务运营特点,制定本企业人员编制、岗位设置和人工成本总量配置标准化的设计方案。经过试点、总结和修订,建立以标准化配置为基础的广义人工成本管理模式,具体做法如下:

    (一)岗位设置和人员配置标准化,实现全业务运营用工总量管理

    2008年,为深入推进全业务经营组织体制改革,从属地化管理向专业化管理转变,咨询公司启动本企业生产组织及人力资源配置规范化标准化专项工作。在公司领导层高度重视和大力推进下,完成了全业务运营组织架构的调整,实现本企业管理操作的标准化。根据收入规模、所辖县分公司数量,把全区14个本企业按照大、中、小三类进行划分,设置全区统一的组织架构体系,科学设计结构层次,合理进行权责分配。在本企业生产组织标准化基础上,通过驻地调研、内外对标、岗位分析、经验取值、岗位写实等方式,根据集团公司印发的本企业定员指导标准,按照“分类划分统一标准、全面覆盖突出转型、总量控制结构优化、重点倾斜战略转型”的原则,制定岗位设置和人员配置的方案。具体而言,一是为同类型本企业执行统一岗位名称、统一岗位职责的标准岗位。二是岗位设置全面承接全业务运营各个工作模块和所有工作职责。三是前端以客户分群为主线进行岗位设置,以支撑聚焦客户的营销服务。四是后端突出核心业务岗位和“四个嵌入”岗位设置,以加快后端维护队伍转型,有效支撑前端。五是考虑增加核心业务元素后用工总量的适度增长,在本地各类用工总量控制基础上,突出对人员结构的内部调整优化,控制压缩传统业务领域人力资源总量,人员配置重点向转型业务和核心业务领域倾斜。

    根据制定的各岗位人员配置标准,提取各本企业相关数据,设计本企业人员配置测算取数模板,明确数据项目,数据口径和数据来源,核定本企业的各个岗位职数及人员编制。经过南宁、桂林、钦州三个大、中、小型本企业试点实践,2009年4月制定推广方案。该方案为本企业全业务经营模式下的完整岗位设置,涵盖咨询公司各类从业人员,既包括了合同制员工和劳务派遣用工,也包括了第三方业务代办、代理用工和业务外包人员。岗位设置包括市分公司本部、县分公司本部、乡镇支局三个层面,前端、后端和服务支撑三大类别,200多个标准岗位。在确定岗位职数、人员编制的同时,还确定各岗位层级比例,真正做到精确定位。本企业人员配置以年度为周期进行周期性测算,实际用工总量控制数根据业务外包推进情况动态调整。

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