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管理咨询:企业组织系统设计的系统流程与主要影响因素

2012-07-29 12:00:31作者: 爱博仁摘编 来源:爱博网企业管理咨询中心浏览次数:0
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  引子——象棋组织

  说到组织,很有感触的就是象棋里的组织,结构分明、讲求规则。然而又不是僵化的组织。静态的时候秩序井然,打起仗来,却又变化万千,几寸见方的棋枰上,调兵遣将、伐兵伐谋,演绎着众多的“象兵之戏”,引得无数人引颈折腰。

  中国的象棋组织里也有不同的管理层级,决策与导向层是将与帅,将帅平生镇守九宫,直接管理着仕官,有明确的管理幅度;相与仕是文职,不出城门,车马炮是三军,这些是组织里的经营层,分别代表着职能系统和经营系统;前方的小卒子是组织的执行层,是最底层的战士,组织赋予他的使命只有前进前进再前进!因此小卒子过了楚河汉界后就只有宁死不屈、一去不回头、与国家共存亡了。

  从象棋棋子的名称与走法来看,各岗位的职能区分非常明确,车、马、炮、卒(兵)、象(相)、士(仕)、将(帅)均代表着不同的职务与职能,职责不会重叠交叉。

  中国象棋组织里没有闲人,总共32枚棋子,定岗定员也非常明确,不会出现冗员。

  同时,象棋组织里也设有各种规则,对各岗位的行为进行规范,如:相走田字、马走日字、塞相眼、蹩马腿等等。

  那么一个组织,要想目标明确、职能清晰、秩序井然,则在组织形成之前、组织建立的过程中以及组织建成之后,都需要系统考量影响组织设计的很多相关因素,以促成组织最终能够有效落地,如同象棋组织一样承载企业的多种运转。

  一、组织设计的总体流程框架

  良好的组织机构其本身并不创造良好的业绩,就像一部好的宪法并不保证产生伟大的总统,好的法律并不保证有一个道德的社会一样。但是,糟糕的组织机构会使企业与良好的业绩无缘,无论管理人员是多么地出色。——彼得德鲁克

  组织设计是一个系统工程,对于咨询人员或组织设计人员,进行企业组织设计时,要在总体上进行把控,“前瞻后顾”,进行系统缜密的全过程分析。这个过程主要包括:组织设计前期、设计中期、设计后期、实施措施与步骤等。

  组织设计的总体流程框架图如下:

 

  对于不同的企业或某一企业处于不同的阶段、状况,影响组织设计的主导因素各不相同,因此组织设计的侧重点也不同。有的组织变革重点需要基于战略进行,有的需要基于流程进行等等。

  二、组织设计前的考量维度

  首先,在组织设计之前,需要从大的方面考虑清晰,才有利于建立一个目标明确、与目前以及未来发展阶段相匹配的组织结构。在表一中列示了组织设计前需要考量的主要维度,这些维度往往也是促使企业进行组织设计或调整的重大因素。在咨询过程中,也可按照这样的逻辑顺序,分析相关影响因素来形成组织设计前的调研诊断报告(此部分不是本文重点,因此不详加阐述)。

表一:组织设计前考量表 

考量维度与次序 主要考量内容 主要考量结果 备注/示例
战略梳理 总体战略 组织的关键职能 示例:如由生产型向营销型企业转型,营销机构与职能需要定位为组织的关键职能来设计
职能战略/分子公司战略 业务单元与职能部门的发展方向与目标 示例:如分公司模拟或比照子公司运作的发展方向
组织生命周期考量 企业生命周期的发展阶段判定 本阶段的组织特点 备注:企业创业期、成长期、规范期、成熟期等不同阶段的组织特点
组织结构与发展阶段是否匹配 组织成熟度判定 备注:进行组织成熟度问卷调研
企业主价值链与主流程考量 企业内部主价值链营运方式;企业主流程活动 初步形成一级组织职能;一级部门结构;部门使命 备注A
现行组织结构诊断 组织结构诊断 组织结构 备注:对总体组织型态与各部门一级结构/二级结构进行诊断
组织职能诊断 职能交叉(重叠)、职能冗余、职能缺失、职能割裂(或衔接不足)、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等 备注:对各部门职能现状进行诊断,并确定主要职能改进领域与改进重点
管理层次诊断 管理人员分管职能的相似性、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性等 备注:不同管理层级之间
管理幅度诊断 工作的复杂程度、需要监管的程度、人员素质、部门间平衡等 备注:不同部门的管理幅度大小
组织效率 人均销售额;人均创利额;或净资产收益率和人均产值等 备注B
战略承载能力 战略适应能力、管理能力、凝聚能力、汇报系统、抵御风险能力等方面 备注:进行组织对企业战略承载性的问卷调研
组织管控模式 集团管控模式 集团组织的定位与管控模式设计 备注:主要针对集团型企业,财务管控型、战略管控型、操作管控型等不同模式
明确组织变革的方向与目标 组织设计与变革目标 总目标;各部门分目标 备注:变革目标决定了组织设计与变革的重点

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