您的位置:首页管理咨询管控模式组织设计正文

组织结构模式与企业运作效率--如何减少员工推诿与避职

2013-09-20 14:50:41作者: 爱博仁 来源:爱博企业管理咨询中心浏览次数:0
字号:T|T

    近期,爱博仁公司在做一家民营企业的咨询项目,企业老总的困惑是:很多事情都落地不有力,中途衰减极大,分配下去的任务总有那么多的理由推卸,总是完成不到位。随着企业规模的扩大,企业的把控越来越难,管理越来越难。。。。。

    其实,这是一个通病。在我们的许多达到一定规模的企业中往往存在这样一些类似情况:企业的老总老是在抱怨员工工作责任心不强,办事一点儿也不积极,坐等上级布置工作,自己由于要不断地发布命令和指挥大家做事而忙得团团转,可企业中总有很多应该做的事情没有人干,甚至连老总明确做出指示的有些事情好像也总是不能按时且保质保量地完成;而员工们则抱怨说企业里的分工太不明确,职责界限也不清楚,导致大家只能被动地听指示,上级说一件事情自己就去做一件事情,上级没有交待事情的时候,好一点的员工会自己随便找点儿事情做做,而差一些的员工则在喝茶、聊天、看报纸中消磨时光。员工们的理由也很充分,有时候自己干多了不仅不落好,而且反倒有可能让自己的上司和本部门或其他部门的同事不高兴,谁知道你干的事情是否是别人职责范围内的事情呢?如果你做了本来该别人做的事情,人家不仅不会感激你,很可能还会感激受到了侵犯,你何苦来呢?

    上面的这种情况通常跟企业的组织结构设计不合理,部门职责不清楚以及工作岗位的职责不明确、工作流程混乱有关。任何一家企业之所以能够存在,都是因为它能够为自己的客户提供产品或者是服务。企业为自己的客户生产以及提供产品或者服务的整个过程,就是企业的业务流程。通过对流程中所包括的企业在生产以及提供产品或服务的过程中需要完成的各种各样的工作任务进行分析,便可以设计出需要由某一个人单独承担的各种各样的工作岗位或者职位。这些工作岗位或者职位之间的相对稳定的、正式的纵向、横向连接网络便构成了一个组织的结构。

    当一个组织规模很小的时候,组织内部甚至可能没有明确的组织结构,也没有明确的书面职责分工,大家所做的工作之间经常也会出现交叉的问题,但是这种组织的工作效率往往是很高的。其中最主要的原因就是小企业距离市场和自己的客户非常近,企业中的人数比较少。一方面,它可以非常迅速地根据外部客户的需要而进行组织内部的分工和工作任务的调整;另一方面,上级对下级的监督以及员工们彼此之间的相互监督也非常容易,所以在小企业中很难出现偷懒的问题。但是,随着组织规模的扩张,组织内部的结构越来越复杂,人员越来越多,在小企业中不成问题的分工不明确等问题开始逐渐侵蚀规模达到一定程度的企业的效率。总之,原来有效的那种临时性、多变性的工作职责分工格局,以及依靠领导者随机性指挥来安排工作的方式已经无法适应新的组织形势需要了,人员的增多还导致沟通问题的复杂化以及信息传递过程当中出现信息扭曲以及信息失真的问题。在这种时候,如果企业不及时调整工作分配方式,明确界定部门结构以及每一个岗位上的工作职责,那么企业内部必然会出现分工混乱、职责不清以及员工开始消极怠工等我们在本文开头所描述的那样一些问题。

    因此,企业就必须根据自己的业务流程以及企业其他方面的一些特殊情况,合理设计组织的结构,明确界定不同部门或经营单位的主要职责,然后在此基础上设计、分析每一个职位上的人应当从事的主要职责以及相应的工作任务。

    从组织结构的角度来看,目前最常见的主要有两种。第一种类型被称为职能结构。这是一种集中化程度相对较高的职能部门化方案。这一组织结构中的每一个部门或经营单位都非常专业化,不同职能部门之间的专业分工比较清楚,不同职能部门之间的人员职能重叠的机会比较少。但是每一部门或经营单位的成员往往倾向于对自己所在的工作单位感到认同,而难以按照对整个组织的利益最有利的方式进行决策,部门之间的合作有时也会出现问题。此外,这种组织结构缺乏灵活性,对于不同的产品、地区或者客户之间的细微差别做出的反应也不是很敏感。

    另外一种比较常见的组织结构形式是事业部结构,事业部结构总体上可以划分为产品事业部、地区事业部以及客户事业部三种形式。事业部结构是一种集中程度相对较低的工作流程部门化方案。在这种结构中的各个工作单位就好像是彼此相互分离、自给自足的半独立性组织在从事各种活动。因为事业部结构的工作流程比较注重各事业部的半独立性质以及它们与同类客户群体之间的接近程度,因此这种组织结构形式往往更为灵活,也更富有创新性。与那些集中程度比较高的采取职能化结构的组织相比,它们能够更快地从相应的顾客群体中发现并抓住机会。然而,从不利的一面来看,事业部结构的效率不是很高,这是因为每一个事业部都必须拥有自己的职能专家,结果造成人员的浪费。甚至在不同事业部之间存业务上的相互冲突时还会产生“自相残杀”的局面。因此,从总体上来看,没有一种组织结构形式永远都是最好的,企业的组织结构也不可能是一成不变的。

    在组织结构设计和调整完成之后,规模较大的企业可能还需要认真、仔细地对部门的职责分工进行较为明确的描述,以作为将来出现部门工作争议时的判断依据。此后,企业还需要对部门内部的职责分工以及职位设计情况进行分析和调整,这就是我们所说的工作分析和工作设计的内容。关于工作分析,我们在前面的文章中已经有所论述,它实际上是指了解一个职位并以一种格式将这个职位的相关信息描述出来,从而让其他人了解这一职位的一个过程。工作分析的主要成果是工作描述和工作规范。其中工作描述就是关于一个职位上的人所应当承担的工作职责以及任务的描述,从而为员工的工作指明了方向,提出了总体上的要求和期望,它显然有助于明确职位的工作内容,明确界定组织中的每一个人的工作范围以及工作职责。

    然而,必须注意的是,工作本身毕竟不是一种静态的东西,有些时候,原来本来非常职责明确的部门职责以及职位职责可能会由于公司的规模扩张、业务增加以及战略调整而变得不那么清晰了,原来不需要扯皮的问题现在出现了扯皮的现象,在这种时候,企业可能就需要重新设计组织结构或者是对职位进行重新设计,工作岗位的重新设计就是指改变某种已有职位上需要完成的工作任务或者是改变完成工作的方式,重新界定新的职位职责和职位之间的关系。为了有效地进行职位的重新设计,企业就必须全面地了解工作的当前状态,同时还要了解它在整个经营单位内部的整个工作流程中的位置。

    紧接下一页


    要了解更多,请联系我们:爱博仁编注:涉及企业管理咨询的欢迎前来咨询:
    业务介绍:爱博仁公司职位管理定岗定编咨询服务介绍
    咨询公司:舟山爱博仁人力资源咨询有限公司
    联系电址:定海区西山路21号D202室(定海文化创意产业园区内)
    联  系  人:爱博仁 

 

    联系电话:0580-2526078(白天),0580-2086078 (白天),18967206078 (全天候)
    邮        箱:zsyqc@qq.com
    在 线 QQ:411762267  
    573135852 

上一页1 2 下一页

  • 验证码:
网站首页 | 关于我们 | 加入我们 | 广告服务 | 联系我们 | 版权声明

| 爱博人力|中国人力资源网|爱博人力资源网|在线客服:爱博仁|电话:0580-2526078 |传真:0580-2262078 |e-mail:zsyqc@QQ.com|在线咨询QQ:573135852|710835069|
|《中华人民共和国电信 与信息服务业务经营许可证》编号:浙ICP备10203762号-1 |《中华人民共和国人力资源服务许可证》330901000094号 |
| 《中华人民共和国组织机构代码证》代码:67387682-4 | |《企业法人营业执照》注册号:330902000015511 |
即时提问:有事就Q我吧!每天上午8点到深夜23时在线的 Copyright 2004-2010 www.abhr.cn Inc All Rights Reserved.
公司总部:中国浙江省舟山市定海区西山路21号D202(定海文化创意产业园区)
爱博仁人力资源有限公司 版权所有